Nach wie vor sind viele Unternehmen nicht auf die Digitale Transformation ausgerichtet. Sie verharren in ihren tradierten Hierarchien, haben ihr Geschäft in Silos organisiert und arbeiten mit klassischen Führungsprinzipien. Die Zustände sind vielfach beklagt, die Folgen allseits bekannt: Prozesse laufen weiter „top down“; der Ober sticht den Unter.
An vielen Stellen der Organisation bilden sich Kopfmonopole oder Flaschenhälse. Die Mitarbeiter profitieren nicht von den Erfahrungen, Ideen und Blickwinkel ihrer Kollegen. Derart agierende Unternehmen bleiben schwerfällig, entscheiden zu langsam und mobilisieren ihr Potenzial nicht. Von Begeisterung keine Spur.
Keine Frage, solch ein Betriebsmodus bremst die Veränderung. Aber was tun? Einfach den Schalter umlegen? Von heute auf morgen Hierarchien einreißen, Agilität und ein neues Teamverständnis einfordern? Das funktioniert nicht, und es ist in den meisten Fällen auch nicht notwendig. Allen reißerischen Schlagzeilen zum Trotz: Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Es geht darum, die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder zu verbessern. Und die Unternehmenskultur ist der Schlüssel dazu.
Wie sich Menschen verhalten, wird in hohem Maße durch ihre Motive und Werte bestimmt. Das Verhalten und die Fähigkeiten von Organisationen werden hingegen insbesondere durch Wertestrukturen geprägt, die sich wiederum in der Unternehmenskultur spiegeln. Daraus folgt: Wer möchte, dass sich Mitarbeiter und Teams anders verhalten, muss genau an diesen Stellschrauben drehen. Die Unternehmenskultur entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Oder wie Managementguru Peter Drucker es ausgedrückt haben soll: „Culture eats strategy for breakfast.“
Entscheidend für den langfristigen Unternehmenserfolg ist, dass Umwelt, Strategie und Kultur eines Unternehmens kongruent laufen. So entstehen Wettbewerbsvorteile.
Anders herum scheitern komplexe Change- und Transformationsprojekte, wenn nicht auf dieses kulturelle „Alignment“ geachtet wird. Der wirtschaftliche Schaden solcher Versäumnisse kann beträchtlich sein: Laut einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales lassen sich bis zu 31 Prozent des finanziellen Erfolgs eines Unternehmens durch verschiedene Aspekte der Unternehmenskultur erklären.
Wenn es Mitarbeiter gewohnt sind, in festen Strukturen zu arbeiten, dann ist es wichtig, diese weiter zu führen (Quelle: iStock/ vadimguzhva).
Nun ist der Mensch in manchen Aspekten ein träges Wesen. Wenn es Mitarbeiter gewohnt sind, in festen Strukturen zu arbeiten, dann kann man ihnen diese nicht einfach wegnehmen. Die Art und Weise, wie ihr Unternehmen bisher „tickte“, ist längst in ihr Wertekostüm übergegangen. Sie reagieren deshalb verunsichert auf Veränderung, und wenn sie zu radikal geschieht, auch mit Angst. Gesucht wird also ein organischer Übergang, der die Menschen nicht überfordert und doch einen nachhaltigen Wandel herbeiführt. Auf der Suche nach einem Konzept dafür wird man bei dem Psychologen und Harvard-Professor John Kottler fündig. Er hat vorgeschlagen, neben der klassischen Ablauforganisation ein „zweites Betriebssystem“ zu installieren.
Dieses „zweite Betriebssystem“ besteht aus netzwerkförmigen Initiativen, die zum Beispiel von der Geschäftsführung, aber auch von anderen Einheiten des Unternehmens gestartet werden können. Alle Mitarbeiter sind aufgefordert mitzumachen, alle sind gefragt, für mehrere Monate an diesen Initiativen zu arbeiten – egal ob Abteilungsleiter, Auszubildende, Projektleiter oder Sachbearbeiter. Motiviert werden sie durch die Neugier, die entsteht, wenn Menschen an etwas Neuem teilhaben können. Der Geschäftsführung obliegt es, Sinn und Vision zu vermitteln. Dabei muss sie glaubhaft vertreten, dass nicht die bestbezahlte Meinung zählt, sondern die beste Idee. So werden die Menschen mobilisiert und tragen den Veränderungsprozess mit.
Laut einer aktuellen Delphi-Studie der Ludwig-Maximilian-Universität (LMU) in München wäre damit der wichtigste Schritt zur Digitalen Transformation getan: Der Veränderung offen gegenüberzustehen (und den Kunden in den Fokus zu rücken) gilt demnach als entscheidendes Kriterium für eine erfolgsversprechende Transformation - mit großem Vorsprung vor Innovation, Agilität und Lernbereitschaft.
Es liegt auf der Hand, dass traditionelle Unternehmen besonders von so einem „zweiten Betriebssystem“ profitieren würden. Viele beschäftigen Mitarbeiter, die bereits ihr halbes Leben zur Belegschaft gehören, ein hohes Durchschnittsalter aufweisen und an sehr feste Strukturen gewohnt sind. Womöglich sitzen solche Unternehmen auch nicht in Berlin, München oder Hamburg, sondern irgendwo auf dem Land. Recruiting ist für diese Firmen ein Problem. Um aber die jungen, bestens ausgebildeten Leute mit Start-up-Spirit für sich zu begeistern, müssen diese Unternehmen überdurchschnittlich stark an ihrer Attraktivität als Arbeitgeber arbeiten.
Ohne „Goodies“ wie flexible Arbeitszeiten und Weiterbildungsprogramme wird es nicht gehen; der stärkste Hebel ist und bleibt aber die Kultur. Doch egal, wie sehr sich die Unternehmen im „Employer Branding“ auch engagieren: Die meisten müssen eben doch mit den Mitarbeitern in die digitale Zeit ziehen, die sie haben. In solchen Unternehmen entfaltet das „zweite Betriebssystem“ seine positive Wirkung: Mitarbeiter, die sonst wenig miteinander zu tun haben, lernen jetzt in Innovations- und Projektteams zusammenzuarbeiten, voneinander zu profitieren und Verständnis füreinander aufzubringen - ohne dass sofort an den bestehenden Strukturen gerüttelt wird.
Ein weiterer Vorteil des „zweiten Betriebssystems“: Seine „Installation“ lässt sich für jedes Unternehmen passgenau planen. Zudem ist der Kulturwandel messbar. Allfoye wendet zu diesem Zweck das „Graves Value System“ (GVS) an, welches auf den Forschungen des US-amerikanischen Psychologen Professor Clare W. Graves (1914 – 1986) basiert und maßgeblich vom 9Levels Institut in Ravensburg weiterentwickelt wurde. In der Adaption arbeiten wir mit sieben Persönlichkeitstypen: den eher Wir-bezogenen Traditionalisten, den Ordnungsliebenden, Teamplayern und Weltverbesserern sowie mit den eher Ich-bezogenen Kämpfern, Erfolgshungrigen und Selbstoptimierern. Auf Basis einer Vielzahl von Werte-Items für jeden Typ können wir für Einzelpersonen und für ganze Organisationen über ein Werteprofil exakt bestimmen, wie sie ticken.
Die informelle Zusammenarbeit bringt oft ganz neue Seiten der Mitarbeiter zum Vorschein (Quelle: iStock/ PeopleImages).
Nun könnte ein solches Ist-Profil zeigen, dass die Kultur eines Unternehmens überwiegend von Ordnungsliebenden geprägt ist. Diese Belegschaft braucht Strukturen und Hierarchien und schätzt ein Gefühl der Zugehörigkeit. Der Abgleich mit dem vorher definierten Soll-Profil ergibt, dass die Erfolgshungrigen, die Selbstoptimierer und auch die Weltverbesserer durchaus stärker vertreten sein dürften, um den Weg in die digitale Welt zu ebnen. Im Modus des „zweiten Betriebssystems“ kann dann die Charakteristik einer Organisation gezielt verändert werden, denn die informelle Zusammenarbeit bringt oft ganz neue Seiten der Mitarbeiter zum Vorschein.
Das „Graves Value System“ ermöglicht also eine wertebasierte Leistungsdiagnostik, mit der sich kulturelle Charakteristika differenziert beschreiben lassen. Im Ergebnis werden Themen und Probleme ebenso greifbar wie besprechbar. Die Leistungsdiagnostik legt das Fundament, auf dem ein Unternehmen eine Strategie entwickeln oder eine bestehende Strategie validieren kann. Und sie ermöglicht spezifische Interventionen. Dass die wertebasierte Leistungsdiagnostik eine hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern genießt, ist übrigens kein Wunder. Sie kennt kein „gut“ oder „schlecht“, sondern sagt lediglich: „So ist es.“ Ob eine kulturelle Eigenheit „passend“ oder „nicht-passend“ ist, ergibt sich erst aus dem Abgleich mit der Strategie. Diese Methode nimmt somit den Druck von den Menschen und steigert ihre Bereitschaft, sich diesem Wandlungsprozess zu unterziehen.
Die Ergebnisse zeigen letztlich die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit auf. Und sie weisen den Weg, wie mit möglichen Herausforderungen umgegangenen werden kann. Vielleicht hapert es „nur“ an der Umsetzung einer an sich guten Strategie. Oder das Unternehmen hat Mühe, die Menschen zu mobilisieren. Häufig geht es darum, die Zusammenarbeit zwischen Bereichen zu verbessern und Barrieren in der Organisation zu beseitigen.
Durch die Analyse lassen sich Treiber und Hemmnisse in solchen Veränderungsprojekten besser einschätzen. Außerdem erhalten die Unternehmen Hinweise darüber, welche Change-Management-Ansätze besonders erfolgsversprechend sind. Kurzum: Mithilfe des Graves-Wertesystems lassen sich konkrete Interventionen und kulturelle Entwicklungsschritte definieren, die eine Organisation oder bestimmte Teilbereiche letztlich auf das gewünschte Soll-Niveau führen.
Stellschrauben für den „Change“ gibt es viele. Sie reichen von der Incentive-Struktur und den Zielsystemen über die Regelkommunikation und die Meeting-Kultur bis hin zu den Key Performance Indicators (KPIs). Doch es liegt auf der Hand und ist ganz im Sinne des „zweiten Betriebssystems“ und des GVS, dass die Lücke zwischen Ist und Soll weder mit einem akademisch-sperrigen Überkonzept noch mit dem Holzhammer geschlossen wird, sondern in einer angemessenen, für die Menschen nachvollziehbaren Geschwindigkeit. Dabei hat es sich bewährt, gelernte Rituale, Regeln und Symbole nicht unbedingt abzuschaffen, sondern sie nach und nach zu verändern und an die neue Wirklichkeit anzupassen. Obwohl alles in Bewegung gerät, können sich die Mitarbeiter weiter mit ihrem Unternehmen identifizieren und gleichzeitig dem Neuen zuwenden. Um nichts anderes geht es, frei nach dem Spruch von BVB-Fußballlegende Adi Preißler: „Grau is im Leben alle Theorie – aber entscheidend is auf´m Platz.“
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